業務プロセスの見える化　業務の見える化　顧客志向　組織機能の強化　利益を生む組織　キャッシュを生む組織

　ところで、販売活動のように顧客との直接の接点のない、バックオフィス業務やアフターケア、メンテナンスという業務は、それにメーカーの製造現場は、「業務プロセスの見える化」の対象とならないのでしょうか。

　それは、大きな間違いです。バックオフィス業務で顧客に関する情報を大量に扱っていないでしょうか。そこには、事業価値を生むための大きな財産が埋もれています。そして、アフターケアやメンテナンス業務の質こそ、リピート・オーダーを獲得するための重要な活動であることは、現代の企業経営では常識化しています。

　また、メーカーの製造現場は、業務の見える化ではどう扱うべきなのでしょうか。

　工場の現場作業は、ＴＱＣ活動などでの合理化が進んでいます。しかし、それは製造現場だけを切り離した状況での部分最適化を志向する合理化です。しかも、制度としての原価管理活動は、今から半世紀も前の高度経済成長期に確立された、作れば売れることを前提とした管理活動で、時代の要求には適合していません。

　「ザ・ゴール」の著者のエリアフ・ゴールドラット博士は、製造現場であっても販売活動を目標とした全体最適化のための理論（制約理論）を打ち出し、それまでのメーカーの思考法に重大な転換を促しました。それに併せて、販売活動の成果を重視するコスト計算の手法（スループット会計）も提言しています。

　このように、メーカーであっても、製造現場と一体となって事業成果に結び付く事業活動が求められる時代となっています。「決算書の見える化」と「業務プロセスの見える化」は、そのための礎として活用することができます。

　間接部門であれ、メーカーの製造現場であれ、顧客の視点から業務を見つめ直すことは、今まで当たり前と思っていた業務のあり方について、さまざまな課題を発見するきっかけとなります。そして、それが業務を変革へと導くための原動力となります。。

　顧客のニーズやウォンツを素直に聞く耳を持つための仕組みとして、間接部門であれ、メーカーの製造現場であれ、「業務プロセスの見える化」を活用する意義があります。そうであるからこそ、従来の業務の効率化だけに視点を置いた改善作業とは異なる価値を、「業務プロセスの見える化」はもたらします。

　無料で提供しております冊子で紹介しています、「業務プロセスの見える化」の事例は、販売プロセスについてのものです。そこでは、お客様が感じる製品やサービスへのいわれない不安感を払拭し、正当な価値を評価して頂くための、仕組み作りをどうすべきを紹介しています。

　これは、製品やサービスの真っ当な価値を、正当に評価し理解しててもらうための、顧客との信頼関係の構築プロセスを重視することです。そのために、間接部門であるからこそできることに取組み、製造部門だからこそ提供できる情報や取組みに何があるかを考え実践すること。

　それが、事業活動全体が顧客の満足を高めることを志向することになり、結果としてより大きな事業価値をもたらします。

　このように、「業務プロセスの見える化」を、顧客の視点から活用すると、単なる業務改善に留まらない変革をもたらします。そして、それを間接部門や製造部門を例外なく巻き込んで実践するための道具として、利用することができます。

　そういう視点で、無料で提供しております冊子で紹介しています事例を見ると、全社的な取り組みとして、またはメーカーとしての取り組みとしてのヒントが浮かんできます。

　無料冊子のご請求は、ここをクリックして空メールをそのままお送り下さい。折り返しメールのリンクファイルにて、冊子をお送り致します。

　　⇒　「業務プロセスの見える化
　　　　　　　　　－事業の現状と課題を把握し、あるべき姿を描く－」

　これからの厳しい経済情勢を生き抜くための幾つものヒントが、そこにあります。

　「業務プロセスの見える化」を、顧客志向で描くと事業成果と結び付きます。事業成果こそ、「決算書の見える化」で解説した、利益を生み、キャッシュを生む仕組み作りそのものです。

　このように、「業務プロセスの見える化」と「決算書の見える化」を一体として考えることは、事業価値を生む出す仕組み作りそのものを考えることと同じことなのです。

　「決算書の見える化」で、事業に実態と目標を具体化し、それを実現するための仕組み作りを「業務プロセスの見える化」でする。そして、「業務プロセスの見える化」を踏まえて、それを顧客の視点から方向性を定め、その実行計画を具体化する。つまり、「事業戦略と計画の見える化」につなげることで、事業の本質的な変革を導くことができます。

　このように、事業の変革をもたらすためには、「決算書の見える化」「業務プロセスの見える化」「事業戦略と計画の見える化」を連携させながら、三位一体でバランス良く実践することが求められます。この３つの分野での実績と成果を有する当社は、その三位一体の仕組み作りを支援致します。

　「業務プロセスの見える化」の事例を紹介する、下記冊子も無料で提供しております。冊子は、Ａ４サイズで15ページです。

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　　　　　　　　　－事業の現状と課題を把握し、あるべき姿を描く－」

　この冊子の記載項目は次の通りです。

　Ⅰ．業務フロー図で業務プロセスの現状と課題を把握する
　Ⅱ．業務フロー図で業務プロセスのあるべき姿を描く

　この冊子では、実例に近いサンプルの業務フロー図を開示しています。事例は、カー・ディーラーの販売プロセスであり、販売に関係しない方が見ても理解できる内容となっています。「業務プロセスの見える化」の意義を、実例に近いサンプルの図表で、視覚的にも理解することが出来ます。

　冊子をご覧頂いて、業務フロー図で業務プロセスを描いて棚卸しする意義は何かを、是非ご確認下さい。

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　顧客の購買決定プロセスが分かれば苦労は無い。それも事実でしょう。ただし、仮説を組み立てることはできます。

　組み上げた仮説が間違っていれば、トライアンドエラーで修正を繰り返していけば、いつかは仮説でなく事実になることもあるでしょう。その仮説さえ無ければ、それこそ目的もなく、やみくもに無駄な時間と労力が費やすだけです。

　事業戦略や計画は、この顧客の購買決定プロセスを考えるための前提である、顧客のニーズとウォンツへの推定から成り立っています。このため、顧客の購買決定プロセスを考えるということは、実は「事業戦略と計画」の基礎を考えるということにつながります。

　それでは、顧客の購買決定プロセスを仮説として考えるとは、どういうことでしょうか。それは、顧客の心理状態を推察して、自社の業務を見つめ直すことです。

　大量の物やサービスが溢れかえり、似たような品揃えの業者が、同じようなセールストークを繰り返し発信し続けている現代。確固としたブランドを築いている企業以外、企業から発信する情報を、顧客は不信感に満ちた目で見ていることに気付くことです。

　顧客は、何らかの不安や不満を抱えており、これを解消するために購買行動を起こします。しかし、この不安や不満を解消すると思われる商品やサービスに出会ったとしても、直ぐには購買行動に移行しません。

　事業者や商品、サービスに対する根強い不信感があるからです。その商品やサービスが、顧客が持つ不安や不満を、本当に解消してくれる価値があるのかに、確信がもてないからです。買い物は、楽しい行為だけではありません。対価に見合う価値を、本当に得ることが出来るのかという不安がつきまとう行為でもあることを理解していますか。

　そういう顧客の心理を理解もせずに、ちらしであれ、ダイレクトメールであれ、セールパーソンのトークであれ、まず売らんかなの意思が見え見えということはないでしょうか。とにかくうちの商品やサービスは、こんなに良いものだから買って下さいということを、直接に訴えかけるだけの内容に終始するようなトークです。

　それは、顧客の心に警戒感を生み、逆効果になることを理解していますか。そういう顧客が、店員やセールスパーソンとの間の信頼関係が築かれれば、セールストークなどなくても、顧客の方から買ってくれるということを、どう理解したらよいのでしょうか。

　顧客が事業者に不信感を抱くことが当然である現代の事業環境で、それを払拭するための、何らかの手立てをきちんと打っているでしょうか。

　たとえば、店頭のＰＯＰで、商品の良さを具体的に説明し切れているでしょうか。店内の不潔感や、店員のちょっとした対応の不適切さが、商品やサービスよりも、顧客の購買に影響を及ぼしていることを理解しているでしょうか。

　ちらしやダイレクトメールでは、顧客の不安や欲求への理解と共感が書かれているでしょうか。そして、何故購買するとそれが解消されるのかということについて、具体的な証拠とともに示されていますか。

　セールス販売であれば、顧客が消費者であれ、事業者であれ、信頼関係をまず築くために、顧客の想いを聞くことを徹底していますか。顧客との信頼関係を強化するための、顧客が必要としたり知ったら嬉しいような情報を、こまめに提供していますか。

　購入直後が、顧客が商品やサービスに最も愛着を持っている時期です。もう販売したから、別の顧客へと意識が行っていませんか。顧客が愛着を感じているときにこそ、顧客は正に適切な買い物をしたことを、きちんとアピールしていますか。そして、その顧客の購買行動に対する満足感を強めて、リピートに繋げる活動を組織的に展開していますか。

　以上で述べたような、顧客の購買行動プロセスとその心理動向について、仮説を立てます。それを、事業者の販売プロセスとマッチングさせると、幾つもの欠けている対応や、不足している行動が見えてきます。

　事業成果となるのは、物やサービスが販売されて、その対価を得、利益を得ることです、そうであるなら、業務プロセスに顧客の購買行動プロセスを組み込んで検討することは、事業成果に結び付く重要な気付きを与えてくれます。

　○競合他社の動きに振り回され、方針が決まらず混乱を繰り返す現場。
　○幾度も何人訪問しても、クロージングに繋がらない営業。
　○多忙を極めながらも、瑣末とも思える業務に振り回される管理部門。
　○情報は溢れているのに、判断を下すための情報が無いことを嘆く経営者。

　これは、どんな企業でも、どんな職場でも繰り返される、日常的な出来事ではないでしょうか。当たり前になっている状況であるから、今さらどうしようもないという諦めが支配しているかもしれません。

　忙しいから、今さらどうこうする時間的な余裕も、人員の余裕も、気持ちの余裕もない、というのが正直な気持ちでしょう。しかし、この状況をそのまま放置していては、それが悪化することはあっても、決して良くなることはないということも十分に理解しています。

　それでは、突然に革新的なアイデアが閃いて、手間も時間も掛けずに状況が改善することは期待できるでしょうか。社内や社外から人材を抜擢して、業務状況が劇的に変革することは期待できるでしょうか。

　その可能性はあります。しかし、そういう幸運に恵まれる可能性は高くないことも事実です。それでは、このような幸運に恵まれない企業は、現状をそのまま追認し、今の状況を続けて行かなければならないのでしょうか。

　それも違います。

　幸運を呼び込むことが期待できないのであれば、自らが小さい幸運を作り、それを積み上げて、成果を導けば良いのです。

　抱えている業務の現状を隅々まで理解しているのは、その担当者であり管理者です。当事者であるからこそ、経営に、担当業務に、深い理解があり、だからこそ、現状の企業経営や業務の課題について、最も理解しています。

　企業経営や業務の課題についての深い理解から、経営者や従業員自らが幸運を、つまり解決策を案出し、それを具体化し、実現するための仕組みがあれば良いのです。その仕組みが、「業務プロセスの見える化」です。

　「業務プロセスの見る化」は、決して奇をてらうものではありません。その反対に、愚直に単純な思考を繰り返し、そこから業務を変えるために為すべきことを見出すための仕組みです。しかも、単純な仕組みです。

　ですから、業務の一担当者であっても、一度やり方を理解すれば、自分で業務を変え続けていくことができます。

　「業務プロセスの見える化」は、仕事の流れの棚卸しすることで、それを誰でも分かる形にする仕組みです。しかし、単に一人の担当者の仕事を棚卸しするのではありません。一連の業務の流れのまとまりについて、棚卸しします。

　ですから、大きな業務の流れの中で、各自の仕事の位置付けを俯瞰して眺めることができます。そこから、本質的な業務上の課題と解決策が見えてきます。

　「業務プロセスの見える化」が対象とするのは、社内のプロセスとは限りません。たとえば、顧客の購買行動や意思決定のプロセスについての仮説を設けることが考えられます。それを業務プロセスに組み込むと、顧客が購入を決定する要因を強化する、顧客主体の業務のあり様が見えてきます。

　これは、顧客主導の業務の仕組み作りであり、顧客満足を高め、新規顧客の獲得やリピート率の向上、成約へとつながる仕組み作りといえます。

　「業務プロセスの見える化」では、最初に現状の業務について、マーケティング、営業・販売、製造、購買、管理活動等のまとまった単位に、その仕事の流れを描きます。

　業務の担当者であれば、新人でもない限り、自分が担当する仕事の流れは、およそ理解しています。経営者や部門の管理者であれば、その管理下にある仕事の流れも、およそ把握できています。

　そうであるなら、何故手間暇かけて、仕事の流れを描くという単純な作業をする必要があるのでしょうか。

　それは、「およそ」自分の仕事の流れを、理解できているだけだからです。理解しているという思い込みからは、今ある仕事の流れに対しては、何の疑問を持ちません。

　ですから、いつも業務に追われていても、同僚や上司や他部門や顧客からクレームが来ても、実績が上がらなくても、そういうものだと納得してしまい、業務のあり方そのものを本質的に改めるという気持ちが起きません。

　「業務プロセスの見える化」で、自分の仕事の棚卸しをすると、意外な気付きがあります。自分の担当する仕事の流れを、改めて俯瞰して見ると、なんでこんなことをしているんだろうという、素朴な疑問が湧いてきます。

　自分の仕事の棚卸の結果を、同僚や上司、それに第三者に見てもらうと、さらに効果的です。何故こんなことをする必要があるのとか、何故あれをしないのとかという、素朴な気付きが生まれます。

　こんな素朴な気付きも、担当者や管理者、それに経営者の頭の中にある限り、決して生まれません。「業務プロセスの見える化」で、仕事を棚卸しして、初めて生まれる気付きです。

　この気付きを生むための単純な問い掛けがあります。「なぜ、この仕事をするのだろうか？」という問い掛けです。

　すべての仕事には、目的があります。そんなことは当然なはずです。ところが、当初の目的が形骸化していることが多々あります。

　「なぜ、この資料を今作る必要があるのか？」「なぜ、この会議を今日する必要があるのか？」「なぜ、この決裁を上司から受けなければならないのか？」「なぜ、この期日が納期なのか？」「なぜ、あの顧客を明日訪問しなければならないのか？」などなど。

　このすべてに、きちんとした理由があるはずです。一連の業務の流れを棚卸しして見える化すると、個々の仕事の位置付けや意味合いが明らかとなります。

　大きな括りの業務の流れの中で、これって何のためにしているんだろうという問い掛けをします。自分の仕事に対しての自分から、そして第三者からの素朴な疑問の投げかけです。

　そんな素朴な問い掛けから、仕事本来の目的を改めて考えてみると、慣習となっている業務の無駄が見えてきます。その改善方法も見えてきます。さらに、もっとしなければならないことや、抜けている重要な仕事が見えてきます。

　「業務プロセスの見える化」で具体化された、大きな括りの業務の流れの中で、それを構成する個々の仕事本来の目的を考えていくと、単なる効率化だけでなく、業績を上げるために抜けている仕事が見えてきます。

　このように、「業務プロセスの見える化」は、引き締まった無駄の無い体型にするだけでなく、さらなる業績の向上を目指す筋力を付けるための、手段であり仕組みでもあるのです。